O salto de maturidade de marketing que o board espera — e o marketing (ainda) não entrega

Existe um abismo silencioso entre o marketing que molda o futuro de uma empresa — e aquele que apenas publica posts, campanhas e anúncios, que é a maturidade de marketing. Enquanto algumas áreas se tornaram verdadeiros motores de crescimento, outras seguem operando como fábricas de conteúdo, desconectadas da estratégia e, principalmente, da rentabilidade.

Essa diferença não é operacional. É existencial.

Em um cenário onde margens estão sendo pressionadas, CACs sobem ano após ano e todo capital exige retorno previsível, o marketing que não opera com maturidade estratégica está condenado à irrelevância. CEOs pararam de buscar campanhas criativas. Hoje, buscam máquinas de crescimento lucrativo.

O marketing de alta maturidade que protege margem e constrói valor

Empresas como Nubank, Amazon e Localiza têm algo em comum: não tratam marketing como centro de custo — mas como sistema nervoso.

Na Amazon, o marketing digital atua como torre de controle. Monitora comportamento, ajusta ofertas, influencia pricing e alimenta algoritmos que maximizam lifetime value. Tudo é mensurável, iterável e conectado ao P&L.

Na Localiza, marketing se comporta como muro defensivo e ofensivo ao mesmo tempo: protege a liderança de mercado com marca e canais e ataca novos nichos usando dados comportamentais e segmentação preditiva.

O resultado? Crescimento com rentabilidade. Não apenas volume.

Por que startups atingem maturidade de marketing mais rápido que empresas tradicionais?

Startups como Pipefy e ContaAzul entenderam cedo que marketing não é mídia. É modelo de crescimento. Por isso construíram motores previsíveis, baseados em CAC controlado, LTV crescente e ciclos curtos de aprendizado.

Do outro lado, empresas maduras ainda são reféns de silos internos, decisões baseadas em vaidade (alcance, curtidas, volume de leads) e métricas de ego que não se conectam ao caixa. O impacto aparece rápido: campanhas que não escalam, vendas que não convertem e budgets que não retornam.

A pergunta que todo CMO deveria se fazer é simples:
Minha área opera como um centro de inteligência que expande o negócio — ou como uma agência interna que apenas executa?

Como a maturidade de marketing evolui conforme o porte da empresa

1. Pequenas empresas: marketing cirúrgico como alavanca de sobrevivência

Nas pequenas empresas o marketing precisa operar como sniper – cada real investido precisa voltar rapidamente como receita. O foco é gerar vendas diretas, melhorar o fluxo de caixa e validar canais de aquisição viáveis. Não há espaço para campanhas de branding “institucional” ou posicionamento conceitual.

Aqui, o marketing mais maduro é aquele que domina os canais de performance digital, SEO de oportunidade, parcerias estratégicas e construção rápida de prova social. O erro mais comum é tentar parecer grande demais – investir em estética, filmagens caras, slogans e presença aspiracional nos canais – antes mesmo de ter uma operação de conversão validada. Pequenas empresas que crescem de verdade são aquelas que transformam o marketing em mecanismo de fluxo: atrair, converter, entregar, reter — e repetir.

2. Médias empresas: o marketing como torre de controle de expansão

Na medida em que a empresa alcança tração e escala, o marketing muda completamente de papel. Deixa de ser executor de campanhas e passa a precisar integrar dados, canais e comportamento para gerar previsibilidade. Esse é o momento em que o marketing deve se transformar em uma torre de controle de crescimento.

Isso significa centralizar inteligência de CRM, entender lifetime value, operar com CAC controlado, testar novas mídias, mapear funis, criar modelos preditivos e construir jornadas mais sofisticadas. A maturidade agora é enxergar o marketing como máquina, capaz de aprender com o passado e projetar futuro – e não como “time de ideias”.

O grande desafio das médias empresas é justamente romper o limite operacional: muitos CMOs permanecem atuando como gestores de campanhas e perdem relevância por falta de influência estratégica. As médias que pulam para outro patamar são aquelas em que o marketing senta à mesa de produto, participa das discussões de pricing e é cobrado por impacto em revenue – não volume de posts.

3. Grandes empresas: o marketing como cérebro estratégico do negócio

Nas grandes corporações, o marketing maduro precisa visar algo ainda mais ambicioso: influenciar o negócio como um todo. Isso envolve atuar diretamente em decisões de produto, canais, modelo de distribuição, customer experience, pricing e até fusões e aquisições (M&A).

Neste estágio, ROI deixa de ser apenas retorno de mídia: passa a ser retorno sobre marca, retorno sobre percepção, retorno sobre presença competitiva. O marketing não é mais quem “divulga a estratégia” – é quem ajuda a definir a estratégia antes mesmo dela surgir. Magazine Luiza, por exemplo, transformou o marketing em hub de dados e inovação, ligando varejo físico, marketplace, labs, mídia proprietária e serviço financeiro dentro de uma visão única de crescimento sustentado.

Há um erro sutil que faz gigantes perderem relevância: continuar tratando marketing como centro de execução operacional. Os líderes em maturidade de marketing, ao contrário, tratam marketing como cérebro — capaz de prever a concorrência, sinalizar ameaças e influenciar decisões core com profundidade analítica.

Analogias que revelam o grau de maturidade de marketing

– Torre de controle: decisões orientadas por dados em tempo real

– Muro defensivo: marketing que protege percepção, marca e share

– Máquina de crescimento: transforma investimento em receita previsível

– Cérebro do negócio: influencia todas as decisões estratégicas

Como evoluir sua maturidade de marketing: framework prático

Faça um diagnóstico brutal:
Quais decisões o marketing influencia hoje? Onde há ruído ou vaidade?

Centralize inteligência:
Unifique dados de mídia, CRM, comportamento e vendas — marketing sem dados é apenas barulho.

Construa um modelo de crescimento:
Conecte CAC, LTV, churn, upsell, payback e elasticidade de canais. O CFO precisa “ver a máquina”.

Ganhe influência estratégica real:
Marketing precisa estar na mesa de produto, pricing, canais e cultura — ou será sempre executor.

Adote cultura de laboratório:
Testar, aprender, escalar, repetir. Maturidade não vem de grandes campanhas, mas de iteração contínua.

Conclusão: o marketing que decide o futuro — ou apenas publica

Sua área de marketing hoje é um centro de custo ou um centro de investimento?

Se o marketing não estiver protegendo margem, acelerando receita e influenciando o core estratégico da empresa, estará operando abaixo do nível que o board espera.

E nesse jogo, quem fica parado — desaparece.

Empresas que tratam marketing como cérebro crescem com constância.
As que tratam como executor, estagnam com previsibilidade.